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2019

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赵叶青:探索独具特色的“创新发展之路”

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缘起后E · 同学专访

第49期


挑战:

创业初期面临的各种内外部竞争   



我们公司全称叫山东金城医药集团股份有限公司,深圳创业板上市,是同行业里边第一家上市公司。最初的传统业务是做医药中间体,严格来讲,它可以划分到精细化工领域。主要还是服务于头孢抗生素这类药品的上游原料生产和提供。

2004年公司成立,当时抗生素在中国市场刚有一个比较明显的提升,刚刚开始普及这类药物,随着整个药品的生产规模不断扩大,对医药中间体的需求也逐渐加大,所以基于这么一个市场背景,通过校企合作,成立了公司。


中国整个医药市场的前景还是比较乐观的,它是一个朝阳行业。刚开始创办企业的时候,主要的困难还是来自外部市场的开拓。因为当时有好多同行业竞争对手,我们进入这个行业也不算是第一家。
作为医药化工企业,内部管理要求非常高,既有化工行业特有的安全环保风险,也有整体质量管控风险,所以,内部管理对于初创企业来讲,也是一个巨大的挑战

我们现在已经形成了从研发生产到销售一条龙的服务架构,去年第一次入围中国医药工业百强榜,位列88。



转型:
搭上医药行业并购整合潮的末班车



我们是2014年才转型到制药,以前都是做传统业务。转型来自于几个方面:一个是2011年创业板上市,上市以后对公司的业绩增长和转型的发展要求就更高了,所以要寻求一个更大的空间,但是医药中间体提供不了这个空间,于是,我们就选择向医药行业拓展提升的方向;另外,还是看好医药终端市场,不管是在品牌打造,盈利水平,还是在能够给患者提供更直接服务方面,都符合我们的诉求和价值观,所以就选择了从做上游的原料提供商往终端化品牌化方向发展。


2014年我们启动了向终端药物转型,也算是搭上了医药行业并购整合潮的末班车,2014~2015年先后收购了北京、上海、广东三家制药厂,形成了制剂事业部。



升级:

通过并购形成抗生素产业链



抗生素是我们的传统业务,以前是做抗生素的中间体,收购的制药企业里边也有一家是做这种抗生素终端药物的,所以通过并购就形成了一个抗生素的产业链。另外,依托收购的另外两个公司,就有了其他主营的方向,通过北京公司的收购,就增加了妇科的品牌和产品系列。

依托我们收购的这些品种,进行二次开发,进行质量的工艺提升,进一步巩固和提升妇科的品牌,包括注入新的妇科品种;另外,通过上海公司的并购,就进入了消化系统药物领域。围绕消化系统这个方向,一个是改造提升现有品种,另外就是研发和注入新的产品。所以,我们确定几个方向:抗生素方向、妇科方向、消化系统方向、肝病的治疗和保健方向。

医药产业是典型的大健康产业,是为人类健康和生活质量、社会发展、社会文明,提供最直接、最基本的服务。所以,这个行业不是一般意义上的制造业,需要非常高尚的情怀和认真严谨的态度,去对待所从事的行业,才能把公司打造成为医药健康领域的创新型领军企业。

健康的自我管理,一个根本的方向是把精力往上游延伸,从生活方式的改善上进行疾病的预防。我相信预防将会成为整个大健康产业的一个核心。我们作为上游中间体,经过多年的经营,已经获得了非常高的市场占有率,以及和下游客户的紧密战略合作关系,创造了很多深入合作的机会;另外,依托上市公司的平台,融资能力有先天优势。相比做医药化工领域同行来讲,我们的融资能力要强;第三方面,通过这十几年在医药中间体行业的经营和管理创新,形成了一套完善的管理体系,而且是可复制、可推广的相对标准化的。所以,这个对于投资后的整合能力,包括构建上下游产业链方面都提供了很大的支持。



理念:
汇聚力量,共享成长 



“汇聚力量,共享成长”,这也是我2008年提出的一个发展理念,就是要汇聚正能量,汇聚积极向上的力量去共享成长。它本身是一个开放的理念,一个共享的理念,与现在党中央提出的新发展理念,也是比较吻合的。


支撑一个企业健康发展,企业文化和经营理念系统是最核心的;另外,战略系统直接决定了企业方向;第三个支撑就是管理体系,包括组织架构、企业流程、制度流程、软件系统,是不是能够数据化、信息化、可复制、标准化;第四个支撑就是团队结构或者素质能力水平,这也是一个非常核心的支撑。随着企业的不断发展,适应不同阶段的需求,要对团队从能力素质、精神动力、正面激励、负面激励各个方面进行动态完善,要跟上企业发展,要适应组织结构变化。


从业务层面来看,我们已经实现了多元化的发展,现在有三个领域:一个是医药化工领域,第二个是生物制药领域,第三个是终端药物制剂领域。针对这三个不同的领域,我们就推出了一个事业部制的组织架构,每个事业部实现了专业化管理。集团总部抓战略,定了三个重心:第一个是战略管理,第二个是资本运作,第三个是风险管控。


我们选择的方式就是战略管控型的管理架构,充分授权、充分激励,但是要科学管控。这个时代的变化确实是日新月异,所以身在其中的每个人,这种学习的压力,调整适应的挑战都很大。作为一个企业来讲的话,它是一个以团队为支撑的组织,那么它的适应过程就更复杂。



创新:

整合各方资源,聚焦一点创新发力



一个企业如何适应时代变化,我想一个是整个产品和服务的需求,这种标准将会大幅提升,这也是供给侧改革的一个出发点,要满足更高层次的需求。能不能调整我们的研发能力、质量管理能力、服务理念、服务水平?这是一个突出的任务;另外,就是整个研发创新环境的复杂性和跨界合作的能力。

作为制药企业来讲,创新模式的探索,在目前这个阶段也是一个很大的挑战。整合各方资源,聚焦到一点上去创新发力,这样才能提高创新的成功率。过去好多传统的人力资源管理方式、生产管理方式,这些相对标准化程度比较高的管理领域也都在发生深刻的变化;另外,国家监管规则、整个宏观政策、行业监管制度也都在发生剧烈变化,还有信息化的应用、无线互联网的影响,企业内部管理的冲击,都是管理团队需要面对的。

现在还处在一个爬坡过坎,需要艰苦奋斗的阶段,所以大多数企业,特别是中小企业还是需要努力干,成为品牌企业,成为高质量企业,才能完成从量到质的转换。



压力:

企业家应该和焦虑成为朋友



企业家始终是伴随着焦虑成长,而且应该和焦虑成为朋友。没有焦虑就说明没有压力吗?没有压力的话,我觉得有两种可能性:一种可能性就是能力超强,运气特好;再一种可能性就是没有责任心,如果没有高目标的追求和标准的话,可能也压力小,但是大多数想把企业做好的企业家,都是想为产业的进步,为社会的进步做一些贡献;另外,企业家群体,完美主义、理想主义性格居多。特别是随着环境的剧烈变化、工作标准的提高、竞争的加剧,这个群体将承受更大的压力。



目标:

成为创新型,受人尊重的制药企业



我们的战略就是依托这几年的转型,特别是投资并购,形成产业布局,在仿制药领域,依托收购的品种,把存量的仿制药进行升级改造,实现高质量的运营,成为优秀的仿制药公司,第二步就是成为以改良型创新药为主要方向的创新型制药企业;第三步就是成为有综合创新能力的卓越的创新药研发制造企业。


总之,我们要成为有严格质量管控能力和质量理念,能够服务于社会公众健康的受人尊重的制药企业。 


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